企業(yè)在經(jīng)營中常常遇到這樣的苦惱，一個產(chǎn)品在市場上苦苦耕耘了五六年甚至七八年，捱過了艱苦而充滿希望的市場導(dǎo)入期，迎來了快速增長和令人振奮的市場成長期，本來希望市場銷量能夠再持續(xù)增長幾年，沒想到馬上進(jìn)入了一個像長跑運動中出現(xiàn)的乏力難耐的“極點”期，總是在原地徘徊，再也增長不上去了。
這時，無論是增加投入還是提升管理，銷售業(yè)績就是不為所動。銷售額有的一兩個億，有的三五個億，總是在原地徘徊著。檢索營銷要素，該做的都做了，雖不說完美無缺，但已經(jīng)沒有明顯的短板可補。難道這就是傳說中的天花板？是產(chǎn)品生命周期理論所說的產(chǎn)品生命已經(jīng)走到盡頭了嗎？問題到底出在哪里？
一個產(chǎn)品市場發(fā)展到此時，是認(rèn)命知足，在保持市場占有率、最大限度的榨取利潤的同時，著手開發(fā)下一個潛力產(chǎn)品呢？還是在老產(chǎn)品上深入分析、尋求新的突破口？一句話，真的觸摸到發(fā)展的天花板了嗎？
我觀察到的眾多企業(yè)經(jīng)營實踐，多數(shù)企業(yè)的判斷是錯的，這時許多企業(yè)觸摸到的只是第一重（chong）天的天花板，這經(jīng)常是一種虛假的極限。一個剛需產(chǎn)品要想得到完全充分地成長和發(fā)展，要經(jīng)歷兩個階段，第一個階段是品類內(nèi)生存，立足立穩(wěn)；第二個階段是找對對手，品類外大發(fā)展！
第一重天：品類內(nèi)生存，立足立穩(wěn)。
天花板就是天花板，怎么會有不同？
是的，天花板的確有不同，因為“天”有多重（chong）。產(chǎn)品銷量的天花板就像天空，你抬頭望見的云可能只是第一重天的天花板，其實天外有天。
第一重天是產(chǎn)品誕生后生存的第一個空間，這階段是品類內(nèi)生存，品類內(nèi)產(chǎn)品的成功標(biāo)志是立足立穩(wěn)，企業(yè)產(chǎn)品和品牌與品類之間互相成就，有賴于消費者對品類有認(rèn)知，品類市場有熱度。
在第一重天里，品類小，市場就小，天花板就低；品類大，市場就大，天花板就高。蘇打水比礦泉水的市場小，混合糙米市場比精米白面市場要小。
第二重天在哪里呢，第二重天是突破品類邊界之外的廣闊市場。
不同品類之間其實是存在替代關(guān)系的，喝怕上火的王老吉多了，那么喝晶晶亮，透心涼的雪碧等肯定就少了，因為每個人的肚皮就那么大。當(dāng)王老吉從涼茶品類里來到了普通飲料市場里，市場邊界就變得很大很大了，一眼望不到邊。也因此，它的銷量曾經(jīng)達(dá)到驚人的260億。
在第一重天的市場空間里，消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知、對消費習(xí)慣的培養(yǎng)并沒有得到徹底的普及，消費潛能沒有得到充分釋放，消費者沒有把產(chǎn)品變成離不開的生活方式。因此，這時的銷量、產(chǎn)生的一些粉絲只是源于對本產(chǎn)品好奇、跟風(fēng)、嘗試，還遠(yuǎn)沒有達(dá)到替代其它產(chǎn)品產(chǎn)生的程度，這個階段叫做品類內(nèi)生存階段。
杏仁露、椰汁、酸梅湯、格瓦斯等一直停留在品類內(nèi)生存，還沒有找到突破的方法。
如果品類天然的普適性小，市場就??；品類天然的普適性大，市場就大。比如礦泉水一定比蘇打水的市場大，橙汁一定比西瓜汁的市場大。
在第一重天的“品類內(nèi)生存”市場框架里，有兩個思路可以擴大銷量、提高收益。
第一個思路是，傳統(tǒng)營銷學(xué)早已經(jīng)告訴我們的：增加消費群體數(shù)量（外延式的市場擴張）、增加單次消費量和提高消費頻次。
第二個思路是，在企業(yè)內(nèi)部，向管理和效率要效益，即減損增效。比方，制定有針對性的政策，提高經(jīng)銷商積極性，提高鋪貨的廣度和深度；改善終端促銷，提升促銷轉(zhuǎn)化率；加強培訓(xùn)，提升人員素質(zhì)和工作質(zhì)量、效率，等等。
當(dāng)市場銷量經(jīng)過常規(guī)營銷手段的多次釋放，效能幾盡，這時，企業(yè)就會觸摸到產(chǎn)品和品類本身的天花板。比如山楂果茶，整個品類總銷售不超過1億元，第一品牌華旗山楂果茶的年銷售額不超過5000萬元；秋林格瓦斯一直偏安東北一隅，銷售規(guī)模沒有突破過4億；2002年以前，紅罐王老吉在廣東、浙南地區(qū)連續(xù)多年維持在1億多元。這都是第一重天的天花板。
第二重天，品類外發(fā)展，天高任鳥飛
第二重天是突破本產(chǎn)品和品類的天花板之后獲得的更廣闊的市場空間。這個現(xiàn)象就像飛機升空的過程。
第一重天就是我們站在地面所看到的空間，這個空間并不大，飛機起飛后不一會就遇到云霧翻滾的對流層，這是本產(chǎn)品和品類市場的天花板。這是一道檻兒，許多人誤以為這是無法突破的極限。其實如果繼續(xù)向上爬升，就會迎來平流層，這是第二重天。天地之間一下子開闊起來，眼前無比明亮，一望無際，市場被無限放大。
20世紀(jì)80年代初，可口可樂以35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，所有的人認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟，游戲圍繞著爭奪其余10%的市場份額展開。
在大家束手無策時羅伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里”，我們的份額是多少？“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都需要消費的液體飲料市場所占的份額！”他的話讓大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。
羅伯特·格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不再是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水?？蓸沸袠I(yè)巨大的市場空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場前景。從此，可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰。
同理，辣條火爆熱銷說明它早已不僅僅屬于調(diào)味面制品，它屬于整個休閑零食，它的產(chǎn)品品類“調(diào)味面制品”概念已經(jīng)被大大地泛化，泛化成想吃點什么時第一個想起的零食。
如果你遇到了增長的瓶頸，或許你就迎來了沖進(jìn)第二重天的關(guān)鍵時刻。第二重天的廣闊市場不再是自娛自樂式的本品類內(nèi)生存的市場，而是替代其他相關(guān)品類而擠出來的市場，也因此，這種市場無限廣闊！
市場上其實并不缺少這樣那樣吃的喝的產(chǎn)品。即便你是創(chuàng)新產(chǎn)品，在你之前，消費者的需求都是被別人滿足著的，那么你的生意一定是從潛在的、可替代的對手那里奪來的、擠出來的。能否成功地替代別人，成為你未來成功的關(guān)鍵。
請重新認(rèn)識市場邊界、重新認(rèn)識競爭對手。你的市場邊界是消費者需求，而不是品類規(guī)模；你的競爭對手是所有可被替代的產(chǎn)品品牌，而不是僅僅本品類中的產(chǎn)品品牌。
開發(fā)一個新消費者的成本是保持原有消費者成本的5倍，因此，不要輕言自己觸摸到了品類發(fā)展的天花板，不要輕易放棄原有產(chǎn)品而另起爐灶，絕大多數(shù)企業(yè)對老產(chǎn)品的市場潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有挖掘出來、釋放出來。
打開眼界，找到雖然不是同一品類但可以被替代的競爭對手，或者才是你未來營銷的真正起點！
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