顧客永遠是對的。尤其是在創(chuàng)新方面。不管客戶是否知道，他們都知道下一個重大突破會在哪里。

　　問題是，眾所周知，客戶不善于想象解決他們問題的產(chǎn)品，也不善于概念化他們將如何與真正的突破性解決方案互動。據(jù)說亨利·福特說過，“如果我問人們想要什么，他們會說是更快的馬?！?訣竅是找出如何打開正確的信息，讓你獲得成功的解決方案，而不是僅僅依靠詢問人們想要什么。這一關(guān)鍵步驟是許多創(chuàng)新努力失敗的地方。

　　當失敗發(fā)生時，并不是因為缺乏努力。公司通常會投入大量資金來了解所謂的客戶聲音。他們可能會圍繞當前和潛在的客戶行為、觀點和態(tài)度收集大量數(shù)據(jù)。當這些組織試圖弄清楚如何處理所有的信息時，問題就出現(xiàn)了；他們?nèi)狈σ环N結(jié)構(gòu)化的方法來確定什么是重要的，什么是不重要的。這使得很難找到正確的方向。

　　這張令人沮喪的圖片描述了一些更加以客戶為中心的組織。更常見的是，我們發(fā)現(xiàn)公司嚴重依賴非常短的客戶滿意度調(diào)查和高度受限的概念測試。這些工具有它們的位置，但它們很少或根本沒有洞察需求的基本驅(qū)動因素，什么可能導致客戶偏好的轉(zhuǎn)變，或者一個行業(yè)應(yīng)該走向何方。通過用近視的強度看非常容易收集的數(shù)據(jù)， 公司可能會錯過全局的關(guān)鍵要素，并將其努力投向根本錯誤的方向。

　　即使是在新產(chǎn)品方面，雖然研究起來似乎很簡單，但公司的業(yè)績記錄卻很糟糕:

　　超過50%的新產(chǎn)品沒有達到公司的預期。 100個新產(chǎn)品中只有1個能彌補其開發(fā)成本。 只有三百分之一的新產(chǎn)品對客戶購買行為、產(chǎn)品類別或公司的增長軌跡有重大影響。 幸運的是， 就業(yè)路線圖提供了一種克服困難的系統(tǒng)方法。許多新產(chǎn)品的失敗可以簡單地通過理解客戶想要完成的工作來避免。公司需要退后一步，傾聽和觀察真實和潛在的客戶(包括他們對早期原型的反應(yīng))，然后專注于顯示增長前景的戰(zhàn)略機會領(lǐng)域，而不是急于向市場強加解決方案。

　　做正確的事

　　讓創(chuàng)新過程起作用不需要天才的鞭笞，也不依賴于迷人的想法。通過在公司的戰(zhàn)略背景下專注地觀察客戶，偉大的想法可以從簡單的見解中產(chǎn)生，并很容易付諸行動。

　　想想優(yōu)步的故事吧，這是一種隨叫隨到的汽車服務(wù)，幾分鐘內(nèi)就能讓你負擔得起。這個想法不是革命性的。出租車和汽車服務(wù)已經(jīng)存在很長時間了。在改革出租車行業(yè)的過程中，優(yōu)步帶來了一種更具成本效益的商業(yè)模式。作為有自己車的司機的協(xié)調(diào)者， 優(yōu)步可以通過避免支付汽車和獎?wù)碌馁M用來大幅降低前期成本。但是，僅僅通過引入低成本模式來發(fā)動價格戰(zhàn)不足以讓人們遠離傳統(tǒng)出租車。大型在位者——即使在相對低利潤的行業(yè)——通常有資源度過難關(guān)，即使事情暫時有點不舒服。

　　優(yōu)步成功的關(guān)鍵在于它的努力依賴于以就業(yè)為基礎(chǔ)的原則。幾乎不可能列出與傳統(tǒng)出租車相關(guān)的所有痛點:在試圖找到一輛空出租車時等待很長時間，不友好的司機使用他們知道的所有伎倆來抬高車費，以及“壞掉” 迫使你用現(xiàn)金支付的信用卡讀卡器只是困難中的一部分。優(yōu)步的創(chuàng)始人看到了客戶面臨的問題，并著手提供更好的替代方案。從零開始，他們提出了一個解決方案，可以解決最重要的工作，并盡可能減少挫折。該應(yīng)用程序的界面允許你按需召喚一輛汽車，并準確知道它何時到達。該界面預先提供票價報價， 當司機走的路線過長時，后端工作人員會退還超額費用。每一次乘車費用都記錄在一張信用卡上，這樣就不需要處理現(xiàn)金了。除了消除一些重要的痛點，優(yōu)步還專注于出租車行業(yè)忽視的情感工作， 提供一種確定感和控制感，這種感覺是你站在外面的寒風中對著經(jīng)過的黃色睫毛揮手，或者坐在出租車后座上沒完沒了地看著計價器上的費用上漲時所沒有的。通過專注于基礎(chǔ)工作和以客戶為中心的觀點，優(yōu)步在五年多一點的時間里已經(jīng)成長為500億美元的估值。

　　品牌創(chuàng)新失敗的5個原因

　　如果通往成功的道路是直截了當?shù)模瑸槭裁此绱瞬粚こ?？以下是聰明的公司誤入歧途的五個原因。

　　首先，做正確的事情需要適度的前期時間投入。在典型的企業(yè)生活中，這些都不具備。例如，早在1999年，一位同事有幸領(lǐng)導了一個團隊，負責開發(fā)有史以來第一款智能手機。直到他全力以赴，從項目開始，他有整整兩周的時間來開發(fā)該設(shè)備的規(guī)格。真的。

　　其次，遵循就業(yè)路線圖需要遵循就業(yè)路線圖也需要問一些困難的問題，其中許多問題你會很難回答。他的這種行為在大多數(shù)組織中都不會得到獎勵。從早期教育到年度就業(yè)評估，我們都被訓練成解決問題的人。問尷尬的問題會引起同樣尷尬的停頓， 當人們尋找聽起來很聰明的答案時。你需要適應(yīng)未知的事物。棘手的問題蘊含著巨大的機遇。阿爾伯特·愛因斯坦曾經(jīng)說過:“如果我有一個小時來解決一個問題，我會花55分鐘思考問題，花5分鐘思考解決方案?！币坏┠愫芎玫卦O(shè)計了一個問題，答案就很明顯了。

　　第三，市場研究人員和產(chǎn)品開發(fā)人員可能會過于關(guān)注表面問題——探究客戶更喜歡這個還是那個。他們擔心，如果他們過于深入地研究行為驅(qū)動因素，客戶會提出合理化建議，但這些建議最終并不能反映他們在購買時的決策過程。工作路線圖的一個好處是，它允許你鎖定并理解客戶行為的原因， 首先找到行為的真正根源，然后逐漸變得更加具體地了解創(chuàng)新的結(jié)果。

　　第四，管理者尋求數(shù)據(jù)來證明他們的結(jié)論，而關(guān)于要做的工作的數(shù)據(jù)很少是現(xiàn)成的。通過初級的重新研究和測試學習實驗，可以合理地快速而廉價地產(chǎn)生數(shù)據(jù)，但是大多數(shù)公司仍然缺乏這種信息。這種事態(tài)實際上是一件好事:它意味著保護數(shù)據(jù)為愿意做這項工作的公司創(chuàng)造了真正的優(yōu)勢。

　　最后，也是非常關(guān)鍵的，我們必須討論克萊頓·克里斯滕森?？巳R是第一個普及“要做的工作”概念的人，盡管他最出名的是“顛覆性創(chuàng)新”的概念。除了克萊非凡的才華之外，還有一個很好的理由來解釋為什么這個人產(chǎn)生了這兩個概念。顛覆性創(chuàng)新理論部分認為， 在小市場起步的產(chǎn)品可以成長為顛覆行業(yè)巨頭。已經(jīng)在一個行業(yè)中占據(jù)主導地位的公司往往會忽略這些利基，專注于他們傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)。然而，對于闖入者來說，觀察潛在的工作崗位有助于確定這個利基市場是一條死胡同還是通向最終偉大的道路。通過瞄準一項未被充分解決的工作，破壞性進入者可以以不對稱的方式攻擊現(xiàn)有者， 在傳統(tǒng)巨頭不感興趣的市場角落建立實力。當巨人醒來時，與聰明的進入者戰(zhàn)斗往往為時已晚。當它瞄準要做的正確工作時，中斷就成功了。