亞馬遜最偉大的創(chuàng)新有哪些？無人機？云計算？Echo和Alexa？這些令人印象深刻；有些甚至是革命性的。然而，我認為亞馬遜最偉大的創(chuàng)新是那些改變了競爭基礎(chǔ)的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新現(xiàn)在聽起來很平凡。
我列出的亞馬遜最偉大的創(chuàng)新包括免費送貨、Prime忠誠度和物品授權(quán)?？此坪唵?，項目管理機構(gòu)與同一項目的多個賣家簽約，以增加項目選擇、可用性和價格競爭。正是這一“殺手級功能”讓亞馬遜在2005年左右取代易貝，成為第三方賣家的目標網(wǎng)站。
除了來自亞馬遜之外，這些創(chuàng)新有什么共同特征？首先，它們都是客戶體驗和商業(yè)模式的創(chuàng)新。他們并沒有那么專業(yè)。他們的共同點是，現(xiàn)任者和行業(yè)專家都可悲地低估了他們對行業(yè)和底線的影響。這些創(chuàng)新是在亞馬遜年輕、規(guī)模小， 也不像現(xiàn)在這樣被業(yè)界所尊重和畏懼。以下是幾個例子:
“亞馬遜正在把所有人都拉到陰溝里去玩那個(免費送貨)游戲?！眫鮑勃·施瓦茨，Magento前總裁，Nordstrom.com創(chuàng)始人 “有很多時候，語音助手真的很有用，但這并不意味著你永遠不想要屏幕。所以[亞馬遜回聲]沒有屏幕的想法，我認為不適合很多情況。”~蘋果全球營銷高級副總裁菲利普·席勒 “雖然最近關(guān)于一個新實體與美國三大運營商競爭的故事和報道占據(jù)了頭條，但現(xiàn)實是，這將是一項艱巨的任務(wù)，需要數(shù)百億美元的資本和數(shù)年時間來建立足夠的規(guī)模和密度，以復(fù)制現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，如聯(lián)邦快遞?！皛聯(lián)邦快遞執(zhí)行副總裁邁克·格倫 “我們不認為我們的供應(yīng)商直接在亞馬遜上銷售產(chǎn)品是迫在眉睫的威脅。沒有跡象表明，我們的任何供應(yīng)商打算通過這種分銷渠道直接銷售我們提供的100多美元的優(yōu)質(zhì)運動產(chǎn)品?！眫 Foot Locker首席執(zhí)行官兼董事長理查德·約翰遜 “當你考慮在線和線下體驗時，我們的商店不需要人工智能。我們有“我”。我們的商店里有4500名活生生的時尚顧問?！眫馬克·麥特里克， 薩克斯第五大道精品百貨店的總裁 “云計算到底是什么？。。。我的意思是，這真的只是完全的胡言亂語?！眫甲骨文執(zhí)行董事長兼首席技術(shù)官拉里·埃里森 “坦率地說，我真的不太擔心(AWS)。我們需要擔心自己。我們處于非常有利的位置?！眫甲骨文公司首席執(zhí)行官馬克·赫德 根深蒂固的行業(yè)領(lǐng)袖的所有這些公開聲明讓我想起了IBM董事長托馬斯·沃森的經(jīng)典名言，他在1943年說: "我認為大約有五臺電腦的世界市場."
創(chuàng)新最有影響力也最不受重視的方面是挑戰(zhàn)人們對事物如何運作的普遍和長期持有的假設(shè)。當你創(chuàng)建這些假設(shè)的替代方案時，預(yù)計會有許多懷疑者。
被誤解:破壞的最好跡象
多年來，隨著亞馬遜打破現(xiàn)狀，用創(chuàng)新打破一個又一個舒適的商業(yè)傳統(tǒng)，當權(quán)派用嘲笑和解雇進行反擊。在杰夫·貝索斯看來，這是被“誤解”了如果你要創(chuàng)新，你不僅要愿意被誤解，還必須臉皮厚。對許多競爭對手來說，亞馬遜毫無意義?！斑@是最令人困惑的，不合邏輯的蔓延， 而且——面對越來越多的競爭對手——世界上最可怕的公司?！叭绻銢]有讓某人心煩意亂，你可能沒有擾亂任何事情:
“在創(chuàng)辦公司的頭幾年里，我學到的一件事是，發(fā)明和開拓意味著愿意被長時間誤解。這方面的一個早期例子是客戶評論。有人寫信給我說:“你不了解你的業(yè)務(wù)。你賣東西賺錢。你為什么允許這些負面的顧客評論？“當我讀到那封信時，我想， 我們賣東西不賺錢。當我們幫助客戶做出購買決定時，我們就賺錢了?！皛杰夫·貝索斯
考慮一下書中的特寫鏡頭。2001年，亞馬遜基于一個簡單的概念推出了這一計劃——通過允許亞馬遜的沖浪者在購買前查看一本書的頁面來模仿書店的體驗。當然，這需要亞馬遜在網(wǎng)站上以在線形式存放圖書內(nèi)容， 這引發(fā)了一些關(guān)于這是否會使圖書內(nèi)容暴露給盜版的問題。出版商感到擔憂和懷疑。這個項目也非常昂貴。每本書都必須進行數(shù)字化掃描和索引，這是一個巨大的后勤挑戰(zhàn)。
杰夫批準了大規(guī)模的發(fā)布，他意識到這是觀察亞馬遜當時4300萬活躍客戶賬戶是否會接受的唯一方法。該專題首次推出時，圖書數(shù)量驚人，超過12萬冊。這個數(shù)據(jù)庫占用了20tb，比亞馬遜成立時世界上最大的數(shù)據(jù)庫大20倍。
David Risher是亞馬遜的第一任產(chǎn)品和商店開發(fā)副總裁，負責將公司的收入從1600萬美元增長到40多億美元。他這樣描述了推出《透視書內(nèi)》背后的戰(zhàn)略:“如果我們以試探性的方式在少量書籍上嘗試，比如1000或2000本，它就不會獲得公關(guān)和客戶的認可。有一個X因素:它在規(guī)模上會是什么樣子？這是一筆大投資， 和巨大的機會成本。這是一次信仰的飛躍。杰夫愿意冒這些險。“最終，出版商接受了書籍內(nèi)部的外觀計劃，將其作為銷售的一項資產(chǎn)。
批評家的價值
任何時候你做了什么大事，那就是顛覆性的——Kindle，AWS——都會有批評。至少會有兩種批評。會有善意的批評者真正誤解你正在做的事情，或者真正有不同的意見。還有自私的批評家，他們有既得利益，不喜歡你正在做的事情，他們有理由誤解。你必須愿意忽略這兩種類型的批評。你聽他們的， 因為你想知道，總是在測試，他們有可能是對的嗎？但是，如果你退縮了，你說，“不，我們相信這個愿景，”那么你只要低著頭，保持專注，你就能構(gòu)建你的愿景。
亞馬遜愿意被“誤解”的一個例子是它的整體醫(yī)療保健戰(zhàn)略。通過與伯克希爾·哈撒韋公司和摩根大通公司合作，成立由阿圖爾·加萬德領(lǐng)導(dǎo)的尚未命名的醫(yī)療保健公司，亞馬遜將如何努力改變員工的醫(yī)療保健和保險？他們的策略是把物資賣給醫(yī)院嗎？是將PillPack收購整合到一項主要福利中，并為客戶提供更便宜的處方藥(以及一本新書)？ 還是改變醫(yī)療保健和醫(yī)療保險的整體客戶體驗，改變成本結(jié)構(gòu)，這對企業(yè)和員工都是一個巨大的消耗？還是另有隱情？我懷疑亞馬遜會在短期內(nèi)澄清這一點，我實際上預(yù)計他們會在投資組合中增加更多醫(yī)療保健投資。
“被誤解”有兩個方面需要考慮。首先，如果你的目標是重大創(chuàng)新，客戶體驗和商業(yè)模式將發(fā)生巨大變化，那么如果現(xiàn)有的利益相關(guān)者沒有唱反調(diào)，你應(yīng)該感到擔憂。第二方面是計劃和準備你的利益相關(guān)者，如投資者和合作伙伴，以應(yīng)對負面反應(yīng)。亞馬遜經(jīng)常通過年度股東信， 一貫提醒投資者，亞馬遜將尋求長期的商業(yè)結(jié)果，而不是為了短期結(jié)果犧牲長期價值，它會被誤解，經(jīng)常。你愿意被誤解嗎？
需要考慮的問題
1.你上一次做讓客戶受益但顛覆商業(yè)傳統(tǒng)的事情是什么時候？
2.如果重新開始，您的客戶體驗會有哪些不同？
3.什么樣的商業(yè)模式創(chuàng)新可以應(yīng)用于你的行業(yè)？
《品牌戰(zhàn)略內(nèi)幕》供稿人:約翰羅斯曼。摘自他的書《像亞馬遜一樣思考，成為數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者的50個1/2想法》(麥格勞-希爾)
項目可以幫助您在“待辦事項”研討會中創(chuàng)造一個更光明的競爭未來
